W toku swojej kariery zawodowej spotkałem co najmniej kilka osób, które trudno było przypisać do jednego zawodu. Nie byli typowymi prawnikami, choć prawo znali bardzo dobrze. Nie byli ekonomistami w klasycznym rozumieniu tego słowa, ale swobodnie poruszali się w finansach przedsiębiorstw i biznesie. Nie zawsze mieli za sobą wieloletnią karierę menedżerską, a mimo to potrafili skutecznie zarządzać organizacjami, często w bardzo trudnych okolicznościach.

Łączyła ich jedna cecha: umiejętność patrzenia na przedsiębiorstwo jako na całość. Potrafili rozpoznać problem, zrozumieć jego konsekwencje w kilku obszarach działalności i znaleźć rozwiązanie, które naprawdę miało sens.

Z biegiem lat coraz bardziej utwierdzam się w przekonaniu, że właśnie taka kompleksowość kompetencji staje się jedną z najbardziej pożądanych cech współczesnego menedżera – menedżera zmiany.

Problemy przedsiębiorstw nie mieszczą się w granicach jednej specjalizacji

W zarządzaniu biznesem rzadko zdarzają się problemy wyłącznie prawne, finansowe albo organizacyjne. Najczęściej są ze sobą powiązane.

Przedsiębiorstwo traci płynność finansową. Z pozoru mamy do czynienia z problemem ekonomicznym. Szybko okazuje się jednak, że jego rozwiązanie wymaga renegocjacji umów, rozmów z bankami, zmian organizacyjnych, ograniczenia kosztów, przebudowy modelu biznesowego, a czasem również przeprowadzenia formalnego postępowania restrukturyzacyjnego.

Podobnie wygląda sytuacja w przypadku problemów sukcesyjnych. Zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej to nie tylko kwestia odpowiedniego ułożenia stosunków właścicielskich. To również zagadnienie zarządzania, finansowania działalności, podziału kompetencji, relacji z kluczowymi pracownikami i zachowania ciągłości biznesu.

Każdy z tych obszarów wymaga specjalistycznej wiedzy. Problem polega na tym, że nawet najlepsze rozwiązanie w jednej dziedzinie może okazać się nieskuteczne, jeżeli nie uwzględnia konsekwencji w pozostałych.

Znakomity prawnik może zaproponować konstrukcję, która będzie trudna do sfinansowania. Świetny finansista może opracować model, którego wdrożenie okaże się organizacyjnie nierealne. Doświadczony menedżer może natomiast nie docenić ryzyk prawnych związanych z podejmowanymi decyzjami.

Nie jest to argument przeciwko specjalizacji. Przeciwnie, przedsiębiorstwa potrzebują wysokiej klasy specjalistów. Potrzebują jednak również kogoś, kto potrafi połączyć ich pracę w spójny proces decyzyjny i  bezpiecznie nawigować w na oceanie coraz trudniejszego biznesu i wyzwań współczesności.

Menedżer zmiany musi umieć łączyć kompetencje

W ostatnich latach coraz częściej mówi się o menedżerach zmiany, zarządzaniu tymczasowym (interim management) czy zarządzaniu kryzysowym.

Moim zdaniem istotą tych funkcji nie jest jednak sama umiejętność zarządzania zespołem lub wdrażania określonej strategii. Jest nią zdolność szybkiego zrozumienia sytuacji przedsiębiorstwa, zidentyfikowania najważniejszych problemów i przełożenia diagnozy na konkretne działania.

Menedżer zmiany powinien rozumieć sprawozdania finansowe, znać podstawowe uwarunkowania prawne działalności, umieć rozmawiać z bankami i wierzycielami, a jednocześnie dostrzegać znaczenie relacji z pracownikami, kontrahentami i właścicielami.

Nie musi być ekspertem w każdej dziedzinie. Powinien natomiast wiedzieć wystarczająco dużo, aby zadawać właściwe pytania, oceniać rekomendacje specjalistów i podejmować decyzje z uwzględnieniem ich szerszych konsekwencji. Najczęściej powinien również posiadać bardzo dobre kompetencje miękkie, być (w granicach rozsądku) empatyczny, otwarty na ludzi, potrafiący słuchać i „czytać” innych ludzi.

W praktyce właśnie ta umiejętność „łączenia kropek” często odróżnia skutecznego menedżera od osoby posiadającej nawet bardzo rozległą wiedzę w jednej specjalizacji.

Dlaczego doradca restrukturyzacyjny może być dobrym menedżerem zmiany?

Mam w tej kwestii dość subiektywną opinię. Uważam, że jednym z zawodów szczególnie dobrze przygotowujących do pełnienia funkcji menedżera zmiany jest doradca restrukturyzacyjny.

Wynika to przede wszystkim z charakteru jego pracy.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa wymaga jednoczesnego poruszania się w obszarze prawa, finansów, zarządzania i negocjacji. Trzeba rozumieć mechanizmy powstawania kryzysu, umieć ocenić zdolność przedsiębiorstwa do dalszego funkcjonowania, przygotować realny plan naprawczy i przekonać do niego interesariuszy, których interesy często pozostają ze sobą w konflikcie.

Co istotne, w restrukturyzacji nie wystarczy opracowanie poprawnej koncepcji. Trzeba jeszcze doprowadzić do jej wdrożenia, nierzadko pod presją czasu, przy ograniczonych zasobach i w warunkach dużej niepewności. To doświadczenie uczy patrzenia na przedsiębiorstwo z kilku perspektyw jednocześnie: właściciela, zarządu, wierzycieli, pracowników i potencjalnego inwestora.

Oczywiście sam tytuł doradcy restrukturyzacyjnego nie czyni nikogo dobrym menedżerem. Nie każdy doradca posiada doświadczenie w bezpośrednim zarządzaniu przedsiębiorstwem. Inaczej wygląda praca osoby zajmującej się przede wszystkim obsługą formalnoprawną postępowań, a inaczej kogoś, kto przez lata uczestniczył w zarządzaniu kryzysowym, negocjacjach z finansującymi i wdrażaniu zmian operacyjnych.

Uważam jednak, że połączenie doświadczenia restrukturyzacyjnego z praktyką zarządzania może dawać szczególnie wartościowy zestaw kompetencji.

Kompleksowość nie oznacza, że trzeba wszystko robić samemu

Warto w tym miejscu odróżnić kompleksowość kompetencji od przekonania, że jedna osoba powinna znać odpowiedź na każde pytanie.

Dobry menedżer zmiany nie zastępuje prawników, ekonomistów, doradców podatkowych czy specjalistów od zarządzania produkcją. Powinien natomiast potrafić zorganizować ich pracę, zrozumieć wzajemne zależności i podejmować decyzje uwzględniające interes całego przedsiębiorstwa.

Z mojego doświadczenia wynika, że największe problemy pojawiają się niekiedy właśnie na styku poszczególnych specjalizacji. Każdy ekspert prawidłowo identyfikuje ryzyka w swoim obszarze, ale brakuje osoby, która potrafiłaby nadać tym rekomendacjom odpowiednie priorytety.

W sytuacji kryzysowej ma to szczególne znaczenie. Przedsiębiorstwo nie zawsze może pozwolić sobie na rozwiązanie optymalne z punktu widzenia każdego działu. Musi wybrać takie, które będzie możliwe do wdrożenia i pozwoli zachować lub odbudować jego wartość.

Przyszłość należy do specjalistów, którzy rozumieją całość

Nie sądzę, aby znaczenie specjalizacji miało maleć. Wiedza staje się coraz bardziej złożona, a prowadzenie działalności gospodarczej wymaga znajomości coraz większej liczby regulacji i mechanizmów ekonomicznych.

Jednocześnie rośnie znaczenie ludzi, którzy potrafią tę specjalistyczną wiedzę połączyć i wykorzystać w praktyce.

Dotyczy to szczególnie przedsiębiorstw przechodzących kryzys, zmianę właścicielską, sukcesję lub głęboką reorganizację. W takich sytuacjach samo rozpoznanie problemu nie wystarcza. Potrzebny jest ktoś, kto potrafi zorganizować proces jego rozwiązania i wziąć odpowiedzialność za rezultat.

Dlatego coraz bardziej cenię menedżerów, których trudno jednoznacznie przypisać do jednej profesji. Nie dlatego, że wiedzą wszystko, ale dlatego, że potrafią dostrzegać zależności, które umykają osobom patrzącym na przedsiębiorstwo wyłącznie z perspektywy własnej specjalizacji.

I właśnie w tej zdolności do łączenia kompetencji widzę jedną z największych przewag dobrego menedżera zmiany.